Доверяй, но проверяй: 4 принципа контроля, которые важны для бизнеса - «Бизнес»

Какова роль контроля в современном менеджменте? Как руководителю превратить функцию контроля в инструмент достижения результата, а не в тотальную слежку за сотрудниками?

Когда вы слышите слово «контроль», какие ассоциации у вас возникают? Начальник, который поставил камеры в офисе и следит за каждым шагом?

Понятие «контроль» воспринимают по-разному: одни считают контроль инструментом достижения успеха и результата, другие – архаичным принципом менеджмента, который неактуален для современных компаний. Разные точки зрения и разгорающиеся из-за них полемики помогают людям узнать больше об объекте, а также найти мнение, близкое своему.

«Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам». Наверняка вы слышали эту фразу. Она очень популярна, но совершенно неверна, ведь искажает представление о менеджменте и контроле в частности. Она говорит нам, что на доверии ничего не построишь, а единственный человек, которому можно доверять – ты сам.

Понятие и суть контроля

Контроль часто ассоциируется с параноидальным начальником-тираном, который и шагу не дает сделать своим сотрудникам.

Мой преподаватель по менеджменту был категорически не согласен с этой точкой зрения и говорил: «Контроль придуман не для помехи. Его суть не в отсутствии доверия, а в желании владеть полной информацией о своей организации. Каждая компания определяет желаемый сценарий своего развития, а контроль – проверка того, насколько текущие дела организации отличаются от намеченных».

Контроль – ключ к балансу, а сам баланс – открытая дверь в мир возможностей. Для того, чтобы открыть эту дверь, необходимо подобрать правильный ключ.

Я выделил четыре принципа контроля, которые наиболее важны для моего проекта, и которыми я руководствуюсь ежедневно.

Принцип 1: обратная связь

«Идеальным является тот коллектив, в котором сотрудники хотят того же, что и руководство»

Согласно исследованию аналитиков PwC, идеи, предлагаемые младшим персоналом, являются эффективнее и реализуются на 34% чаще, чем инициативы менеджмента. Диалог – необходимый момент в построении здорового коллектива, а коллектив – основа успеха компании. Нередко руководство владеет меньшим объемом информации, чем обычные сотрудники, поэтому налаженная обратная связь полезна не только сотрудникам, но и менеджменту. Я бы даже сказал, что, в первую очередь, она нужна именно для менеджеров.

Мой опыт: в нашей компании работает 27 сотрудников. Должности поделены на грейды, где первый грейд – младший персонал, а четвертый – высший руководитель. Первый грейд держит тесный контакт со вторым и третьим, которые обучают и руководят первыми. Второй и третий грейд (специалисты и старшие специалисты) – собирают информацию у подчиненных, а уже от них мы с компаньонами (четвертый грейд) узнаем необходимые ключевые показатели работы компании.

Для эффективных обратных связей важно не только то, с кем говоришь, но и как построен диалог. Важно не давать авторитарные распоряжения по типу «Сделай анализ конкурентов по 10 показателям», а спросить «Сколько ты сможешь проанализировать конкурентов за 3 дня, и по скольким показателям сможешь сравнить их?». Важный момент: это не значит, что руководители принимают условия и соглашаются со всем, что предлагают работники. Если выдвинутые предложения устраивают руководителя, нужно найти консенсус.

Младший персонал компании — главные поставщики идей. Этот момент важно уловить, ведь никто не знает о своей работе больше, чем ее исполнитель. Они четко видят, что и как необходимо изменить или улучшить, а задача менеджмента — помочь и реализовать эти идеи.

Если вы, как и я, редко находитесь в офисе, то следует проводить регулярные «планерки»: раз в неделю собираться всем коллективом, выявлять проблемы и определять точки роста. Это самый надежный и эффективный вариант для улучшения взаимодействия внутри коллектива.

Принцип 2: не прыгать выше головы

«Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимание», Уильям Джеймс

Любой руководитель имеет амбиции, но еще важнее уметь трезво оценивать свои возможности. Их переоценка приводит к двум негативным последствиям:

- Выгорание. Мой товарищ Егор работает финансовым аналитиком, а 2 года назад у него был энергозатратный период с четырьмя проектами одновременно. Он парень ответственный, поэтому полностью отдавался всем задачам: следил за цифрами, высчитывал показатели, постоянно созванивался и встречался с заказчиками. Так продолжалось 2 месяца. После сдачи всех проектов его энтузиазм погас: он стал безынициативным, невнимательным и, как он сам признался, поскорее хотел прийти домой и лечь в кровать. Его апатия продолжалась месяц, после чего начальник предложил ему пойти к психологу. После нескольких встреч специалист пришел к выводу, что у Егора эмоциональное выгорание. Терапия продлилась полтора месяца, после чего он полноценно вернулся к работе, и до сих пор выполняет свои обязанности на любимой работе. Ему повезло: не каждый начальник принял бы подобное состояние сотрудника и вместо помощи просто уволил бы его. Как сказал мне недавно Егор, он сделал для себя вывод, что принцип «все и сразу» — не самая лучшая идея в профессиональной деятельности. История Егора — наглядный пример того, как нетрезвая оценка своих возможностей может полностью изменить жизнь.

- Рассеивание внимания. Это следствие еще более очевидное, чем выгорание. У человека, который набрал себе кучу проектов, не всегда владеет достаточным количеством времени для контроля над всеми задачами. Эту ситуацию прекрасно описывает пословица «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь». Только «зайцев» не два, а гораздо больше. В менеджменте есть такое понятие, как «оптимальная норма управляемости». Простыми словами, это максимальное число подчиненных, которыми может управлять менеджер без потери качества управления. Идеальное количество подчиненных варьируется от 5 до 10, в зависимости от опыта менеджера, количества персонала в организации, выполняемых задач. В нашей компании чуть менее года назад стажировалась студентка. Ее амбиции летели впереди возможностей, поэтому она взяла себе три крупных проекта и не смогла выполнить ни один из них. Дело было не в отсутствии навыков, а в рассеивании внимания. В итоге оставили ей только один проект, который она выполнила раньше намеченного срока.

Конечно, зона влияния со временем может увеличиваться, ведь менеджер растет, узнает новое, развивается и выбирается из все большего количества сложностей, что и позволяет набрать опыта и стать лучше.

Я — основатель проекта, задача которого анализировать рынок и предоставлять пользователям лучшие курсы криптообменников. Мы работаем с десятками разных показателей, которые обновляются несколько раз в час. Наши сотрудники заполнят онлайн-таблицы, рассчитывают показатели и мониторят курсы. При этом у каждого из них своя зона влияния. Ведущий аналитик Олег, которого я помню еще младшим сотрудником, изначально работал с 3 показателями и мониторил курсы криптовалюты в 5 обменниках. Год назад это был его максимум. За год он создал свою методику мониторинга, которая помогла ему автоматизировать процесс. Сейчас он ответственен за 19 показателей и 425 обменников. Олег — пример того, как со временем можно пересматривать свою зону влияния. Главное — сделать это своевременно.

Принцип 3: точечность

У каждого из вас есть вечно занятой знакомый, жизнь которого со временем никак не меняется, хотя он все время в делах. Многих такие люди вдохновляют, им говорят: «Ты такой молодец, постоянно чем-то занят». Но есть ли польза от этих дел? Основная проблема таких людей в том, что они распыляют свое внимание, а не выделяют ключевые точки и работают с ними. Планирование — важнейшая часть процесса контроля.

Контроль не должен быть тотальным. Во-первых, он требует много времени и внимания. Во-вторых, для управленческих решений необходима далеко не вся информация. Процесс контроля идеально описывает принцип 80/20 (Закон Парето). Он гласит: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата.

Аналогичные выводы были сделаны относительно разных сфер деятельности:

- 20% саженцев дают 80% урожая;

- 20% опасных факторов – причина 80% травм;

- 20% покупателей приносят 80% дохода;

- 20% сотрудников реализуют 80% продаж.

Эти цифры – не аксиома. Они меняются в зависимости от обстоятельств. Соотношение может составить 30/70, 25/75, 15/85. К примеру, при грамотной организации бизнеса основная прибыль достигается благодаря 40% усилий. В обратной ситуации эффективными окажутся только 10%. Но основная мысль одна: большинство решений и иных действий неэффективны.

Для того, чтобы контроль был эффективным, менеджеру нужно выделить важнейшие (определяющие) показатели — те самые 20% информации, которые предоставят контроль над 80% проекта. Остальная «неэффективная часть информации», дающая 20% — прерогатива персонала, непосредственно занимающегося проектом.

Принцип 4: непрерывность

«На карнавал я надеваю один и тот же костюм. Почему? Я верю, что постоянство приносит удачу», Антонио Фанго

Процесс контроля не должен быть тотальным, но он обязательно должен быть непрерывным. Выделив ключевые показатели, за ними нужно следить регулярно, чтобы видеть реальную картину и быть в курсе последних событий. Динамичные показатели — лучший друг менеджера, ведь они дают гораздо более полную информацию, чем отдельные данные за определенные периоды.

В сфере криптовалют, где я варюсь уже 6 лет, динамика — это все. Многие аналитические показатели рассчитываются по динамическим данным, так что без непрерывного контроля в мире криптовалюты работать невозможно.

Подводим итоги

Главной задачей контроля, как и других функций менеджмента, является достижение результата. Однако нужно понимать, что контроль — это не тотальная слежка, а, в первую очередь, проверка и сравнение текущих дел компании с желаемыми показателями.

Менеджер должен определить приоритеты и основные показатели в цифрах, которые нужно контролировать на разных этапах развития бизнеса. Каждый сотрудник в команде должен знать эти цифры и их динамику в любой момент времени. Запомните: нет цифр, нет контроля!

Принципы помогают без трудностей выстроить любой процесс, и контроль не исключение.