Как собственнику выйти из операционки и не потерять бизнес - «Бизнес»

В растущих компаниях в определенный момент становится невозможно эффективно совмещать функции директора и собственника. Зачем и как их разделять?

Часто можно встретить компанию, в которой собственник и директор — одно и то же лицо. Но в определенный момент становится невозможно эффективно совмещать решение стратегических вопросов и управление процессами без потери качества. И чтобы бизнес развивался, эти функции стоит разделить. Разберемся, как выйти из операционки и не потерять компанию.

В чем проблема разделения функций

Собственник бизнеса — человек, который его создал и имеет право принимать окончательное решение о том, как будет развиваться проект. Его задача — генерировать идеи продукта или услуги, которые будут востребованы на рынке. В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. При этом создатель бизнеса может руководить им лично, исполняя функции топ-менеджера: контролировать управление финансовыми и кадровыми вопросами, обеспечение безопасности сотрудников и решать другие вопросы, связанные с руководством компанией. А может передать эти обязанности наемному директору.

Чтобы операционное управление было эффективным, необходимо полное погружение в процесс, что требует большого количества времени и усилий. Но в период создания и становления компании владелец, как правило, совмещает функции собственника и директора и не готов отказаться от них, даже когда такая возможность появляется.

Во-первых, он привык самостоятельно бороться за выживание — договариваться с клиентами, сражаться с конкурентами, организовывать сотрудников — и испытывает при этом драйв. Даже если собственник говорит, что устал от своего бизнеса, на самом деле ему это нравится: он готов, закатав рукава, навести порядок в любой области.

Во-вторых, нередко компания превращается для своего владельца в «маленький свечной заводик», где все вращается вокруг него, а сотрудники обращаются «шеф» или «босс», и он чувствует себя центром своей вселенной. Такой собственник может в любой момент снять работника с выполнения производственной задачи, чтобы дать личное поручение, а это нередко влечет несоблюдение планов.

К чему приводит совмещение ролей при активном росте бизнеса

Владелец попадает в ловушку, он не понимает, что своими руками разрушает бизнес. В первую очередь, потому, что, находясь постоянно в операционном управлении, он физически не сможет выстраивать бизнес-стратегию развития компании в долгосрочной перспективе, отслеживать тренды в нише, предлагать новые продукты. Однако конкурент в любой момент может разработать более инновационные технологии производства или более технологичный продукт, и тогда его компания останется за бортом бизнеса со всеми активами, станками, цехами, а сам собственник — со своими кредитными обязательствами.

Чтобы этого не произошло, он должен уметь дистанцироваться от текущей рутины и видеть полную картину со стороны. Важно понимать: хотя создатель бизнеса знает все процессы лучше и, возможно, способен произвести в два раза больше продукции, чем любой из его сотрудников, он никогда не сделает в 400 раз больше, чем они. Увеличить объем можно, только наняв необходимое количество специалистов и передав полномочия по управлению процессами директору.

Таким образом собственник, заинтересованный в развитии своего проекта, увидит точки роста, даже если они касаются изменения структуры компании или сокращения линейки продукции. А главное — только так он сможет развивать и масштабировать бизнес: всегда важно, чтобы был тот, кто смотрит на компанию в целом, и знает все нюансы. Эта ответственность лежит именно на собственнике, и если он погружен в операционку, она упускается.

Когда пора отходить от операционного управления

Выйти из оперативного управления владелец бизнеса может тогда, когда компания научилась принимать решения по текущим задачам без его непосредственного участия. А сам собственник понимает, что, даже совмещая свои обязанности с функциями директора, он может управлять компанией с помощью определенных показателей, а не лично «тушить пожары». На этом этапе можно передать весь функционал директору и заняться решением стратегических вопросов по выводу компании на новый уровень.

Но думать о том, как это произойдет в будущем, надо уже на старте бизнеса, т. к. это один из важных моментов, с которым связано решение многих вопросов, например, юридических, которые возникнут на стадии масштабирования, или если у компании несколько учредителей. И готовиться к выходу тоже надо заранее.

На что обратить внимание, нанимая директора

Отдавая свой бизнес на управление наемному директору, собственник не застрахован от опасности получить на выходе не то, о чем договаривались изначально, или вовсе лишиться компании. Потому что после выхода собственника директор становится обладателем той силы, которой управляется вся компания, и легко может стать конкурентом владельца либо полностью разрушить его бизнес.

Важно понимать, что у собственника и директора изначально разные цели. Ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов даже терпеть временные убытки. А приглашенный управленец всегда нацелен на максимально быструю прибыль и финансовые показатели, по которым его оценивает собственник, и от чего зависит его личный доход.

Опыт показывает, что выйти из управления и не потерять бизнес можно в том случае, если заранее подготовить почву — создать правильную организационную структуру, в том числе, систему управления организацией через директорат.

Хорошая практика — вырастить директора внутри компании, например, сделать им своего заместителя: такой человек знает все тонкости работы организации. Но при этом стоит максимально подробно прописать, каких именно результатов собственник ждет от будущего директора и когда.

Надо ли контролировать директора и как

Не секрет, что владелец гораздо более заинтересован в своем бизнесе, чем наемный сотрудник, которому проще ничего не менять, поскольку любые изменения вносят хаос. Однако именно в его руках находится управление бизнес-процессами. Чтобы у директора было больше ответственности, чем у человека, который управляет бизнесом по договору, стоит ввести для него материальные и нематериальные стимулы. Один из вариантов — сделать директора управляющим партнером, мотивировать долей в компании. Это не только создаст дополнительную заинтересованность, но и застрахует владельца бизнеса от переманивания сильного управленца конкурентами.

Передав управление такому топ-менеджеру, владельцу стоит перестать жестко контролировать процессы и терпимо относиться к возможным просчетам сотрудников, в том числе директора. Все они должны учиться на своих ошибках и работать над ними, не дожидаясь указаний. Только в таком случае вырабатывается определенный навык.

Выйдя из операционного управления, создатель бизнеса сможет заняться стратегическим планированием, определять точки роста, внедрять новые технологии, а главное — видеть компанию в целом, и руководить ею с учетом долгосрочной перспективы.